Oblastní ředitel Kryštof Kala je sice již přes 10 let v oboru financí, ale stále ho tento obor neuvěřitelně baví, naplňuje a má jasně naplánované budoucí cíle, ke kterým míří. Po změně společnosti dostal zcela nový impuls a díky kvalitnímu systému a efektivitě procesů se za relativně krátkou dobu dostal o velký kus dopředu. Jaké byly jeho začátky v oboru a co ho na práci finančního konzultanta nejvíc baví? Jaké výhody a překážky přináší role manažera a jak si nastavit správně hranice v týmu? To vše a mnohem více se dozvíte v obsáhlém rozhovoru, ze kterého je cítit nadšení a obrovská vášeň pro práci ve finančním světě. 

Kryštofe, jaké byly vaše začátky ve světě financí? 

Mé začátky ve financích bych nazval jako velmi divoké. V podstatě jako začátky vnímám celých prvních 5 let mého podnikání až do změny firmy. Na střední škole jsem byl jako jeden z mála, co neměl nejmenší tušení, jakou kariérní cestou se vydat, jestli jít po maturitě pracovat, nebo studovat vysokou školu a hlavně, jakým oborem se dále zabývat. V tomto procesu „hledání se“ jsem narazil na známého, který již ve financích podnikal a požádal jsem o možnost se zapojit. 

Když se ohlížím zpět, musím se usmívat, protože tenkrát naše podnikání bylo založeno na know-how, které by se dnes dalo přirovnat k mateřské školce. Přesto mě to nesmírně bavilo. Možná nejen samotná práce, ale především to, že jsem objevil v životě něco, co mě plně pohltilo, do čeho jsem byl schopen investovat svůj čas a energii a vidět v té činnosti smysl. A smysl je i důvodem, proč jsem v tomto odvětví vydržel 10 let.

První měsíce a roky byly specifické v tom smyslu, že naše skupina byla v bývalé firmě relativně izolovaná od ostatních. V některých ohledech jsem se cítil jako dnešní úspěšní podnikatelé, kteří odstartovali své firmy v garáži. I přesto, že jsme získávali částečnou podporu, většinu věcí jsme museli budovat sami společně s kolegy. Tento stav mi však přinášel pocit tvořivosti, zodpovědnosti a neuvěřitelnou motivaci posouvat věci dál, což se mnou vydrželo až dodnes a pomohlo mi to hlavně v prvních měsících po přechodu do aktuální firmy.

Na druhou stranu jsem se také setkal se stinnou stránkou strukturálního podnikání, kde si člověk v některých firmách platí vysoké procento provize za management a centrálu, avšak nedostává vždy odpovídající podporu pro rozvoj svého podnikání. Tato zkušenost mě vedla k touze žít v dobře nastaveném systému, který je zdravý a transparentní. 

S tímto počátečním chaosem přicházely různé pokusy a omyly, které mi však poskytly cenné zkušenosti pro moje současné podnikání. Zpětně si uvědomuji, že kvalita práce v počátcích mohla být na vyšší úrovni, a to mě mrzí. Bohužel, v prostředích, kde je důraz kladen primárně na výkon, se kvalita často zanedbává. Nicméně, i přes tyto výzvy a nedostatky, jsem za svoji cestu rád. 

Jak vzpomínáte na vaši cestu za dosažením pozice Oblastního ředitele? Jaké překážky jste musel překonávat či co vám naopak pomáhalo? 

Pozici Oblastního ředitele jsem budoval již v bývalé firmě. Celou dobu, co jsem podnikal, jsem šel manažerskou cestou. Možná to v první moment bylo spíše kvůli tomu, že jsem byl touto cestou veden, ale sám jsem si v ní našel důvody a motivy, proč v ní poté pokračovat. Budování pozice Oblastního ředitele je v podstatě podobné jako budování sebe samotného jako úspěšného poradce. Z mého pohledu zahrnuje tato manažerská adaptace získávání relevantních informací a know-how, schopnost tyto informace přeměnit v dovednosti prostřednictvím tréninků a hlavně jejich aplikaci v praxi a terénu. To vše vyžaduje značnou osobní ambici, vytrvalost a trpělivost.

Pokud bych měl vybrat to, proč jsem se stal plnohodnotným Oblastním ředitelem, je to neustálá snaha o sebepoznání a osobní rozvoj. Klíčová pro mě byla změna zázemí, tím i získání kvalitnější podpory od mého managementu, individuální vedení, inspiraci, know-how a hlavně různé cesty, jak se posunout, což mi v bývalé firmě chybělo a cítil jsem, že práce je příliš repetitivní a chyběla hloubka know-how. Když jsem firmu změnil, tak jsem se cítil trošku jako Alenka v říši divů, jelikož se mi otevřela neuvěřitelná paleta možností a to mi dalo obrovský příval energie. Myslím, že i díky této energii z pozitivní změny jsem za 2-3 roky byl výrazně dál, než když jsem odcházel, i když jsem v bývalé firmě nechal polovinu mé tehdejší struktury. První roky v nové pozici vyžadovaly intenzivní práci na sobě, rozvoj manažerských schopností, delegování úkolů, efektivní časový management a další dovednosti.

Co se týče překážek, bylo jich několik. Primárně jsem na startu ladil časovou náročnost mé poradenské práce tak, abych dokázal generovat stejné obraty za minimum času, jelikož jsem potřeboval mít hlavní zaměření na rozšiřování týmu a vedení. Díky spolupráci s tehdejším zemským ředitelem Pepou Bittnerem jsem si osvojil know-how na práci s asistentkou a následně s koncipientem, což mi umožnilo udržet velmi vysoký poradenský obrat, ale za minimum času. Zároveň s tím byla překážka zlepšit moji dovednost v rámci náboru, k čemuž mi hodně pomohl koučovací program NLP (neurolingvistického programování) a spolupráce s Martinem Musilem. Jako poslední překážka bylo doladění adaptace, abych mohl úspěšně zapracovat i nastupujícího poradce na plný úvazek a pomohl jim mít dostatečný obrat pro plné fungování. Rychle získané know-how jsem využil a díky tomu získal i několik lidí z konkurenčních poradenských firem.

Manažerské dovednosti jsou nedílnou součástí vaší pozice. Máte nějaký recept na to, aby vztahy v týmu dobře fungovaly? Jak nastavit osobní hranice v rámci vztahů ve skupině? 

Recept, aby vztahy v týmu fungovaly, jsem našel jen jediný a to je být v týmu mediátorem v případě konfliktů a jít příkladem v rámci mého vlastního fungování. Za mě je hlavní umět lidi vyslyšet, i když se manažerovi někdy nelíbí, co pak slyší (a že se mi to někdy nelíbilo :)) ). Nebát se zeptat, jak se doopravdy cítí, často se pak dá problém vyřešit mnohem lépe, než ho nechat bobtnat. Já jsem poměrně přímý člověk, takže mi tento styl vyhovuje. Dostávat a dávat zpětné vazby, pokud jsou smysluplné, je za mě základ funkčního pracovního vztahu, jen to musí mít zdravou formu. 

Hranice jsou za mě extrémně důležité, hlavně pro manažery, ale samozřejmě i pro poradce. Podnikáme v oboru založeném na vztazích a vztahů je nespočetně druhů, spoustu z nich jsou toxické, vysilující, vyčerpávající. Na druhé straně jsou ty, které vás nabijí neskutečnou energií, drivem a elánem. Týká se to jak vztahů uvnitř týmu, nebo firmy, tak s klienty. Hranice osobně vnímám jako umění vyhodnotit, kde je správné energii vložit, kde je naopak třeba s energií ustoupit. Do práce s osobními hranicemi vnímám, že patří i role podnikání v životě člověka. Náš obor má často tendenci nás plně pohltit a poté chřadnou ostatní pilíře, na kterých je život postavený, jako jsou koníčky, rodina, zájmy, cestování apod. Zdravé hranice jsou u mě o tom umět zabrat, když je v podnikání potřeba, ale umět i vypnout, když je čas regenerovat. 

Je pro vás stále aktuální téma náborů? Jak k nim přistupujete? 

Téma náborů je pro mě aktuální neustále. Aktuálně sice vedu 8-9 lidí v přímé linii, ale díky efektivnímu systému jednotlivých spoluprací vnímám, že mám kapacitu na širší skupinu. Mým střednědobým cílem je být ve spolupráci s 12 přímými podnikateli.

Nábory a celkově management beru jako obrovskou stabilizaci a diverzifikaci našeho businessu. V bývalé firmě to pro mě byl neuvěřitelný stres a vstupování do nekomfortní zóny, ale po aplikaci jiného přístupu a zdrojů v rámci náborů, se pro mě nábor stal koníčkem, kam si paradoxně někdy chodím i trochu odpočinout. Nábory mi připomínají individuální konzultace, jsou velmi blízko koučovacímu setkání a po absolvování kurzu NLP osobně cítím, že je to činnost, která mě naplňuje. Na druhé straně se přiznám, že nábory dělám spíše ve vlnách, a vždy, když se povede přivést 2 a více lidí, věnuji se pak nějakou dobu více adaptacím, aby byly úspěšné. Až pak se do náborů zase vracím. Již jsem se naštěstí ale konečně naučil, že z nich nevypadnu úplně a držím si vždy aspoň v průměru 1-2 setkání týdně, abych z toho procesu úplně nevypadl. Celkově vnímám, že pokud jde člověk manažerskou cestou, nábor by měl být přirozenou součástí, stejně jako je v poradenské praxi akvizice nových klientů, i když jich člověk má dostatek.

Dokázal byste popsat adaptaci nováčka ve vašem týmu a jakou roli při něm hraje jeho manažer? 

Dříve hrál manažer naprosto klíčovou roli v adaptaci v mém ředitelství, ale bylo to právě tím, že do týmu jsem náboroval jenom já sám a adaptaci jsem tedy musel zvládat sám, což do úrovně silného Oblastního ředitele bohatě stačilo. Nyní jsme ale na cestě k regionálnímu ředitelství, a tak jsme společně s mými manažery vytvořili adaptační cykly, kde se společně na adaptaci nových lidí podílíme, sdílíme workshopy a celkovou práci, což se nám zatím osvědčilo jako velmi funkční. Začínající manažer se tedy může opřít o poměrně robustní know-how, které mu pomůže nové lidi úspěšně adaptovat a rozhodně na to není sám, ba naopak je jeho rolí být šikovným průvodcem pro nového poradce/manažera.

Mimo manažera jste ale stále finanční konzultant. Jak aktuálně vnímáte svoji konzultantskou činnosti a práci s klienty? Co je vaším cílem? 

Poradenství jsem si dříve držel hlavně z důvodu ekonomického a zároveň, protože mě to prostě a jednoduše baví. Tím, že se zaměřuji na bonitní klientelu, je práce majetkového konzultanta zase o něčem jiném a stejně jako někdy utíkám do náborů, tak pravidelně utíkám ke klientům, trošku si odpočinout od manažerské práce. Moji klienti jsou často velmi zajímaví a úspěšní lidé, proto mě i spolupráce s nimi naplňuje a dává mi zpátky chuť do mého podnikání obecně.

Mým cílem je nyní hlavně dostát vysoké kvality servisní práce u mých historických klientů, kteří jsou se mnou v dlouhodobé spolupráci, případně oslovovat nové zajímavé klienty. Dalším cílem je ale tuto práci vykonávat převážně díky spolupráci s koncipientem a asistentkou, jelikož čas mám na klientelu vyhrazený poměrně užší a v 99 % se jedná jen o setkání s klienty, veškeré pozadí výpočtů, příprav apod., zajišťuje zbytek týmu.

Jaký máte názor na následné provize a management fee z investic?  Téma následných provizí a management fee z investic mě také, dá se říct, pohltilo, jakmile jsem změnil firmu. V bývalé firmě se totiž následné provize, ani management fee z investic poradcům nevyplácelo, 50 % zůstávalo na centrále a 50 % se rozdělovalo jen mezi vyšší manažerské pozice, což jsem ani tehdy při svém působení nevěděl, jelikož se o tom v naší firmě vůbec nemluvilo. Potom, co jsem zjistil, že je to extrémně zajímavý prvek ve stabilizaci naší práce, jelikož dává určitou pasivitu v rámci příjmů poradce i manažera, jsem toto téma řešil hodně. Sám jsem si u klientů postupně vybudoval přes 100 milionů Kč v mé správě v rámci investic a větší objem neživotního pojištění, což mi dnes pokrývá fixní náklady, jako je asistentka, pronájem kanceláře apod. Jestli totiž slibujeme klientům opravdový servis (a jakože toto slibuje úplně každý poradce na trhu), tak se primárně odliší tím, že to nejen slíbí, ale že to opravdu dělá. Problém nastává při ekonomice našeho podnikání, kdy poradce, i když má sebelepší úmysly, nemá za servisní úkony žádné peníze, tak to prostě postupně přestane dělat a klient přijde o kvalitu. Následné provize a management fee z investic dává možnost být právě za ty servisní úkony adekvátně placen, nemuset si od klienta nic fakturovat a přitom být vysoce profitabilní. Stačí být v prostředí, kde je normální, že provize nejdou jen těm nahoře, ale jsou férově vypláceny všem a bez rozdílu. Manažer pak může své lidi vést do stability a zároveň ji tím získá i sám. A jak je to s hodnotou vašeho klientského kmene?  Hodnota kmene je pro mě jen příjemný bonus, jelikož můj klientský kmen má dnes jasně danou hodnotu v jednotkách milionů Kč a vím, že kdyby se se mnou cokoliv stalo, nebo bych chtěl z jakéhokoliv důvodu náš obor opustit, mám poměrně dobré odstupné, které mi firma navíc garantuje. Pro mě osobně to není největší motivace, jelikož v oboru plánuji dlouhodobě zůstat, ale kdo by nechtěl mít v životě o jednu jistotu navíc :).

Jaké jsou vaše nejbližší pracovní cíle? 

Nejbližší pracovní cíl je dobudovat kompetentní management uvnitř mého ředitelství, pomoci poradcům v mém ředitelství dosáhnout vyšších obratů, rozšířit a zkvalitnit náš asistentský tým a celkově navýšit majetek, který mají naši klienti u nás ve správě.

Co nejraději děláte ve svém volném čase? 

Momentálně nejvíce času věnuji své devítiměsíční dcerce a svému zdraví, v rámci sportu a regeneraci. A někdy jdu na pivo ☺.